这两年，笔者考察市场发现，对经销商采取信用销售已成为红木家具行业产品销售中的惯用策略，信用销售行为的出现增加了红木家具企业的销售量和销售额，扩大了市场占有率。然而机会往往伴随着风险，信用销售这种行为模式也存有一定的隐患，一旦出现应收账款拖欠问题，红木家具企业将面临资金周转困难、营业周期加长、现金流出增大、坏账风险增加等问题，如果不加以控制，企业甚至将面临破产的风险。因此本文以案例的形式，来谈谈红木家具企业如何做好信用管理，期望给业内读者带来一点借鉴。

一、信用管理体系存在的问题

P红木家具有限公司是我国华东地区的一家专业生产新中式红木家具产品的实力型厂商，近年来，该公司的产品销售额实现稳步增长。但据笔者考察发现，P公司在对经销商的信用管理方面存在很多问题，比如其销售部门为了增加销售业绩，毫无限制地提高对经销商的信用销售额度，而这钟做法直接导致了自身企业产生了较多的呆账、坏账。究其原因，是该公司尚未建立信用管理部门，没有设置专人进行信用风险管理，在信用风险评价方面，主要采用销售部门对经销商的主观判断等等。下面笔者来具体谈谈。

1.缺乏独立的信用管理部门

P公司对经销商的信用评级主要由销售部门完成，缺乏独立的信用管理部门，导致监督机制相对滞后。根据P公司的奖惩机制，业绩的诱惑使销售人员在忽略其他信息的同时，无限关注销售业绩。为了实现销售目标，很容易忽视企业制定的规章制度。比如，伪造虚假的经销商信用信息，使得低信用经销商的信用信息难以准确地反映其资金状况和偿债能力。虽然中间会有董事和总经理的审计，但是高层管理者不容易发现，他们已经厌倦了在审查过程中做出风险判断，信贷销售的风险大大增加。

2.经销商资信调查不严格 

在P公司，对经销商进行资信调查的职责由销售部门承担。在实际执行过程中，大多经销商信息具有真实性较低的问题，在收集信息的过程中，销售人员通常选择与经销商直接交流，具有较高的局限性和主观性。现阶段，随着社会信息化水平不断提升，企业获取信息的渠道不断扩展，可以通过专业评级机构、银行机构等对经销商的信用信息进行了解，从而更加全方位了解他们的资信情况。另外，P公司在对经销商的信息收集方面，主要以第一次业务的录入信息为主，后期的信息更新相对较少。要知道，市场环境瞬息万变，经销商信息也处于动态变化中，只有不断获取经销商的动态信息，对档案内容进行补充和完善，才能为后期的授信决策提供必要的信息依据。

3.信用额度的管理宽泛 

P公司对经销商的信用额度管理非常宽松，一般都会满足经销商的需求，特别是那些业务来往密切，交易量较大的经销商。例如：B经销商是P公司的重要客户，其交易量常年排在前十位。P公司出于对B经销商的信任，一直以来都满足该公司的信用额度要求。在这种情况下，如果该经销商的财务状况出现问题，必然导致P公司蒙受相应损失。 

4.账款管理及催收程序有待完善

现阶段，P公司对于应收账款缺乏科学有效的催收手段，好的催款方式可以有效促进应收账单的回款。P公司财务部的主要职能是记录日常的应有账款，但是由于和销售部门沟通不足，在应有账款回收方面缺乏紧密有效的控制与监督，销售部门人员过于关注订单和销售额，如果应收账款的回收事宜协调不到位，便互相推卸责任，引发部门之间的员工争执，阻碍了企业的可持续发展。

二、信用管理问题的解决方案

目前，P公司在经销商的信用管理方面存在很多不足之处，需要针对性地加以完善，这样企业才能够长久地发展下去。 

1.新设信用管理部门 

若想要控制信用销售风险的全过程，就需组建专门的信用管理部门，安排综合素质高的专职管理人员，在统筹全局发展的同时，制定相关的信贷政策，以满足企业发展规划的要求。同时，信用管理部门需充分利用专业知识，整合不同部门之间的评价，建立有效规范的操作流程，加强利益约束，提升信用风险管控水平。具体而言，笔者建议P公司成立专门的信用管理中心，并且设置资信调查岗位、额度授信岗位以及债权监管岗位等等。 

2.完善经销商信用档案 

笔者认为，经销商的资信信息是首个容易产生信用销售风险的风险点，需要建立经销商档案进行统一管理。在建档过程中，红木家具企业需要坚持集中化、全面化、动态化的基本原则，提升经销商信用信息的管理水平。其中，全面化原则要求全面且细致地收集经销商信用信息，丰富信息获取渠道，从而了解他们真实的财务和经营情况；集中化要求按照统一的管理模式，集中管理经销商的信用档案；动态化原则要求红木家具企业时刻关注经销商资信情况的变化，对经销商的信用档案进行持续更新。 

3.制定严谨的信用额度 

对于红木家具企业的信用管理部门而言，必须在控制风险的基础上提升经销商的信用额度，而不能毫无节制地提升额度，需要对授信额度设置一定上限，在触及上限额度后，会启动预警机制，经销商只有在偿还之前额度的前提下，才能进一步获取额度。通过这种方式，才能避免经销商的授信额度较高而导致坏账风险。

笔者建议P公司根据历史交易记录，来确认经销商上季度累计交易量，再结合同行企业的信用销售期限以及公司自身的资金状况来确定经销商信用期限和信用额度，并以季度为单位，适时调整经销商的信用额度。如果经销商使用的额度，在授信办确定的信用销售额度范围内，那么经销商即可根据具体的流程展开赊购活动；如果经销商对信用额度的使用量达到P公司设置的上限，则其需要偿还之前的额度，才能释放新的额度，如果没有偿还之前的信用额度，那么则无法展开赊购活动。换而言之，P公司向经销商提供的信用额度是动态循环的，即在信用额度风险不扩大的同时，促使经销商在规定时间内进行还款。

4.加强事中账款监管 

在红木家具企业的资本结构中，应收账款具有重要的作用，其占比需具有一定的稳定性，如果该占比超过特定范围，则可能导致风险。因此笔者建议P公司在风险程度分析的基础上，时刻关注经销商应收账款的回收情况。在满足条件要求时，公司需要在第一时间要求经销商回款，并将欠款总量维持在较低在水平和可控范围。

通过账龄分析，有利于红木家具企业更充分了解经销商的应收账款动态变化，从而为经销商提供授信额度的动态管理。在账龄研究的基础上，根据账龄时间的长短，对不同的账款进行分类，从而有效规避坏账的发生。在签订信用销售合同之后，经销商的信用风险并非一成不变，而处于动态变化之中，其企业财务的变化情况以及自身盈利能力都会对应收账款回收造成较大的影响。因此，在应收账款的监控过程中，红木家具企业必须高度关注经销商的信用变化情况，并保持和他们的紧密沟通，保证应收账款的顺利回款。 

5.完善事后催收程序 

信用销售合同签订之后的风险控制，主要集中在应收账款的回收流程上，需要红木家具企业在订单签订后，高度重视账款的催收。根据账龄分析报告，清查经销商的应收账款，了解账款的回收情况，以及全额回收所需的时间，重点对回收比率、回收期限等因素进行监控，并实施相应的追款方案，确保应收账款回收率。整个催收过程的步骤如下：

催收前的准备。整理催收档案，由债权监管办公室负责具体的管理、操作，并将相关资料提交给核算部门，并由财务部门备案，将账单信息发送给经销商。

提醒还款时间。还款之前七个工作日联系经销商，确认还款时间，了解其信用情况和支付能力，并准备相关资料，为后期的法律程序提供必要依据。

到期催收。如果经销商未在规定时间偿还账款，需要根据政策和制度向其提交催收通知，并记录在案。汇总尚未还款的经 销商名单，提交给风险管理部门以及分管领导，综合各方面因素，制定收账措施。如果经销商拒绝偿还账款，则需要由债权办 启动法律程序。

6.提高风险管理意识，建立风险考核机制 

一直以来，P公司对信用销售的风险都认知不足，目前，该公司实施销量优先的策略，其信用政策相对宽松，为信用销售风险埋下隐患。通常而言，红木家具企业通过提升风险管理意识可以改善企业的风险管理效率，只有企业管理层认识到信用销售的风险，才能将风险管理机制贯彻到各个部门。所以，P公司如果要提高信用销售风险的管理水平，当务之急是加强信用风险管理意识，并且建立高效的考核评估机制。 

随着市场竞争程度的不断加剧，销量优先策略的确具有一定的必要性，完全调整并不现实，但是也需要在核心环节和流程加大风险管理力度。比如说，销售部门业绩提成在与他们的绩效挂钩的同时，也可挂钩于经销商的风险控制相关指标。在风险出现后，确定相关人员所需承担的后果。对于财务中心而言，也需将对经销商信用风险的评价、经销商信用额度的控制等环节纳入风险考核的内容。

总之，红木家具企业只有重视对经销商的信用风险评估，对信用销售行为谨慎审核，对应收账款进行动态监控，对逾期款项进行科学合理催收，才能使企业的资金压力得到逐渐缓解，企业的经营状况才能不断改善。

（来源：第六十一期《品牌红木》杂志  马达/文）

《品牌红木》红木杂志