随着经济的发展，我国红木家具行业的竞争已经进入白热化阶段，红木家具企业之间除了产品、创新、品牌以及价格竞争之外，在渠道方面的竞争也愈演愈烈。随着销售渠道的日益增多，必然伴随着渠道冲突的发生，很多红木家具企业对家居卖场渠道、传统渠道、电商渠道三大销售渠道无法很好地权衡，出现渠道冲突也不知道该如何处理。下面笔者以一则案例为背景，来谈谈红木家具企业如何破解销售渠道冲突。

渠道冲突的表现

M公司是一家有着悠久生产历史的大型红木家具制造企业，其公司拥有三大销售渠道，家居卖场渠道主要是指在居然之家、红星美凯龙这样的专业性卖场中销售产品，电商渠道特指在京东商城上销售，而传统渠道是指通过经销商或代理商进行销售。目前，在这三大销售渠道中，频现以下渠道冲突。

产品销售价格的冲突

M公司的家居卖场渠道、电商渠道和一般传统渠道在所销售的产品类别上并未有明显的区分，基本三大渠道销售的都是同样的产品。导致采取低价销售的行为屡见不鲜，甚至成为了家常便饭。但凡有大型活动，一定会出现超低价销售的行为发生，导致公司的红木家具产品在市场上的整体价格一路下滑，严重影响了经销商的利润，甚至出现为了抛售手中的库存而亏本销售的情况发生。笔者认为，造成价格冲突的主要原因有以下几方面：

(1)由于产品类别无法在家居卖场渠道、电商渠道和一般传统渠道进行区分，尽管在做活动前期会制定相同的促销价格，但是一旦为了完成销售指标、获得更多的销售利润就会出现临时降价的问题。

(2)惩罚机制的不完善，不能在出现低价的第一时间，进行调整和惩罚，导致低价行为肆无忌惮的发生。当政策的破坏者没有预期惩戒的约束，就会急剧加速破坏者进一步对政策和制度的破坏。

(3)区域担当不仅负责当地的一般传统渠道，也负责当地的家居卖场渠道，所有的销售量都是考核担当业绩的指标，所以当出现低价可以产生更多销售的时候，区域担当也是睁一只眼闭一只眼，为了更好的完成销量，放任低价行为的发生。

(4)家居卖场渠道与M公司是直接合作的，每月进货还会有额外的打款奖励，而一般传统渠道和电商渠道都是与代理商或经销商合作，显而易见是存在差价的，并且不同渠道对于利润的诉求是不同的，这必然导致产生价格冲突。

目标市场的冲突

由于M公司没有在产品类别上做出很好的渠道划分规划，从而使得家居卖场渠道、电商渠道和一般传统渠道对于终端客户的争夺日渐白热化，无法合理的区分客户市场，三大渠道为了各自的利益必然会全力以赴争夺更多的客户资源，造成更多的冲突。

M公司必须意识到问题的严重性，并采取相关的措施来缓解这些冲突，防止冲突的进一步恶化。冲突恶化的最终受害者其实是企业自己，因为产品的低价竞争不仅损害公司的形象，而且损失了三大渠道的利润空间，严重影响了三大渠道对M公司的信任感。

产生目标市场冲突一个不可避免的重要原因就是三大销售渠道各有各的目标，并且为了完成各自的目标，都会采取他们自认为正确的方式和方法。

家居卖场渠道这里特指居然之家、红星美凯龙等连锁卖场，这些卖场渠道不仅销售M公司的红木家具，当然还销售其他厂家的红木家具，在考核销售指标的时候，是以品类销量和利润为考核标准的。换句话说，只要整个卖场门店完成了品类销售目标和销售利润即可，因此，卖场经理经常会到M公司的店面内，督促其实施降价销售来完成销量的考核。

电商渠道对于M公司而言，仅仅只有京东商城而已。在三年前开始与京东商城合作时，其公司管理层并不认可这种行为，只是经销商瞒着M公司不断进行在线销售行为，经销商为了完成销量目标，只要有电商促销活动就参与，目标市场的定位在一开始合作的时候就没有制定清楚，M公司纯属于误打误撞进入电商领域。一般而言，电商渠道可以销售一些价格相对适中、具有新鲜设计感的产品，消费者的接受度会比较高。但是，在合作初期，只是为了销售，就没有考虑这么全面。

传统渠道一直是M公司红木家具销售的一个重要渠道，近些年受到家居卖场渠道和电商渠道的冲击，销售利润一路下滑，甚至出现为了抛售产品而不考虑利润的行为发生，因为只有将产品销售出去，资金才可以运转起来。

通过上述分析，我们可以看出，M公司只有加强对三大渠道的管理力度，才可能出现三大渠道合作共赢的局面。也只有公司制定好了目标市场的划分，三大渠道才可以相互利用资源，出现一种良性的合作机制。

销售资源不对等的冲突

由于M公司对家居卖场渠道、传统渠道、电商渠道的进货制定了不同的政策，但同时又是彼此间产品类别基本重合，导致了在市场活动中，产品了资源的不对等。也就是说，即使销售同一款产品，在家居卖场渠道、传统渠道和电商渠道三个渠道的定价也是不一样的，家居卖场价格最低，其次电商渠道，最后传统渠道。用户在进行货比三家的时候，会产生非常不好的印象，同样的产品，为什么差价会这么大。从而导致在以“渠道为王”的市场中，传统渠道的市场份额反而逐渐萎缩。正是由于这些问题的存在，M公司应该给予家居卖场渠道、传统渠道、电商渠道各自相对公平的支持。

渠道冲突的破解策略

严格定义各级产品的终端价格

现阶段，M公司最突出矛盾就是所有渠道都销售相同类别的产品，在遇到不同渠道间同时有活动时，当顾客希望拿到最便宜的价格时降价销售就成惯例。为此，M公司在今后的销售体系统中，需对不同的渠道使用不同的产品或不同销售价格来达到减少冲突的效果。

例如，三大渠道间的最大不同在于，终端用户的消费层次、消费需求、服务体验和产品体验。家居卖场渠道和传统渠道具有最高的与用户的接触性——可以频繁地、深度地接触大量的用户群体，而电商渠道直接接触用户的可能性几乎为零——本质上不需要有店租和人员的成本，但又具有成本低、效率快、宣传方式多样性的特点。所以在今后的实际操作中，M公司需根据不同渠道的成本和营销特点，在价格、服务、支持方面实行差异化管理模式，根据不同渠道的服务价值，及时调整价格策略，保证每个渠道合理的利润空间。

具体来说，M公司应将三大渠道做出了如下定位：传统渠道作为公司的重要渠道，肩负着品牌传播、市场拉力、区域推广的任务，平日负责销售的人员需要进行重点的培训和监督，由于存在门店租金和人员成本的因素，对毛利的需求远高于另外两个渠道，因此M公司将提供最好销售的低价格的主力产品，同时扩充产品线，在遇到有需要协调和支持的时候，最大程度的提供专业的服务和支援；电商渠道要充分利用互联网的营销方式来降低成本，为对价格敏感度极高的顾客提供网络专供产品；家居卖场渠道作为影响力日益增长的渠道，承担了大多数的销售任务，但是由于其消费环境也是三大渠道中最好的，因此定位为高端产品销售渠道，同时在服务和新产品推广上提供更多的支援。

建立价格阶梯体系

良好的渠道管理离不开完善的价格管理体系，而当价格管理体系不完善之时，就容易出现低价窜货等渠道冲突现象。

从短期来说，经销商降低产品的销售价格的确能够在短时间内带来销量上的快速提高以及获取更多利润，但降价同时也纵容终端客户对于优惠价格的惯性需求；从长期来说，降价销售的行为反而会损害经销商的合理销售利润。笔者认为，为了维持各区域价格的稳定，M公司应当建立严格的级差价格体系，根据经销商的销售对象严格规定其出货价格，这样可以有效防止经销商在市场上不分销售对象的随意报价，从而扰乱渠道的价格体系。

M公司在家居卖场、电商、传统渠道这三大销售渠道中，家居卖场渠道有着超级强大的销售能力，优势远远大于另外两个渠道，每逢节假日人流量都非常可观，同时家居卖场渠道也是终端宣传和促销活动的主要阵地。而且家居卖场店给终端用户的形象和信心始终比渠道小店要显得更有说服力，并且很多终端用户都习惯了在家居卖场店购买红木家具。基于这些调查，笔者建议在家居卖场渠道，M公司可实行高价销售的模式，以更好的购物环境、更全面的产品展示、更专业的销售员来进一步提升M品牌红木家具的高端形象，同时给营销渠道中的其他渠道成员留出适当的价格空间进行议价；在电商渠道，因为经过近几年的低价战模式已经极大程度损伤了各渠道的利润空间，所以笔者建议M公司在网络销售方面采取完全独立化的产品类别进行销售，即只销售特定的十款产品，并且这十款产品在线下任何一家实体店都不进行销售，从而进一步遏制价格战的发展；在传统渠道，由于其既没有家居卖场店渠道整体高端上档次的展示，也没有新型网络渠道的便捷性，自然而然成了三大渠道中最弱势的渠道，但是“渠道为王”的策略又一直是各大品牌追崇的目标，M公司也不例外，如何保持最弱势渠道的竞争性，也成了公司高层需要考虑的一个问题。在与M公司高层多次研讨后，笔者建议在今后三大渠道的价格体系中，传统渠道的产品价格最低，其次电商渠道，最贵的在家居卖场渠道。

通过制定价格阶梯政策，可以有效的扼制价格冲突的发生。并且，由于传统渠道分销商数量的庞大，可以接触到的用户数量也非常庞大，同时也只有在传统渠道，才会有忠诚度极高的品牌专营店，但是传统渠道的劣势在于很难有大规模的用户吸引方式，基本都是聚少成多、口碑效应的销售模式，这也是笔者建议M公司今后制定这种价格阶梯政策的一个重要原因。在借助家居卖场渠道和电商渠道强大的市场宣传效应下，帮助传统渠道商找出自己的利润点，使得传统渠道可以在激烈的竞争环境中生存下去。

完善营销部门的工作职责

从M公司的体系设置上来看，销售人员的工作职责中很重要的一块就是对代理商和经销商等分销渠道的沟通和把控。而营销政策的制定，也有赖于基层销售人员所反馈的渠道实际情况。因此，如何将渠道维护和渠道信息把控的工作内容，落实到销售人员的日常工作体系中，将有利于预防渠道冲突的产生。而从很多的渠道冲突事例来看，有一部分责任是M公司基层销售人员的懈怠和无所作为。比如低价窜货，基层销售人员可以在第一时间发现经销商存在这种行为，从而通过游说和利弊惩罚机制，让经销商明白其中的厉害关系，从而主动放弃放低价的行为。M公司今后要加强对基层销售员的人才遴选机制以及人才晋升机会，不仅在后续不断提供完善的专业培训，提高他们的业务和专业能力，同时建立良好的激励和淘汰机制，做到真正的赏罚分明，提高销售员的工作热情，实现对营销渠道的全面掌控和真实信息反馈。

完善各级奖惩机制

在解决渠道冲突时，必须要有明确的、严格执行的各级奖惩机制，对于造成巨大破坏的经销商，应当要求其退出该营销渠道。常言道，军令如山，对于渠道分销体系而言，公司的渠道分销政策即为军令，对于处罚措施拒不执行时，应当严格按照奖惩机制予以处罚。

笔者建议M公司后续要进一步完善奖惩机制，从罚款、减少进货量、缩短账期、通报批评、取消代理商或经销商资格等多个惩罚措施，严格规范经销商的投机破坏行为。一旦有经销商发生奖惩机制所禁止的行为，M公司必须严格执行追责制度，对相关的责任人落实奖惩机制，绝不能手软。总的来说，红木家具企业为了能够在市场上立足生存，必须创建自身独特的核心竞争优势，一条高效健康运转的渠道网络，是企业取得核心竞争力的关键因素。我们广大红木家具企业需要加强渠道的管理工作避免渠道冲突的产生，促进各方销售渠道不断健康发展。

（来源：第五十九期《品牌红木》杂志  赵艳丰/文）

赵艳丰《品牌红木》红木杂志